Steuerung

1. Potential-Management


Potentialübersicht - Steuerung der Gebiete oder Projekte - Selbstcoaching für Innenverkauf und Sales-Mannschaft - Coaching der Außendienstler - CRM-Tool - praktische Vertriebsorientierung auf einer Seite

Aufgabe ist eine Organisation mit 84 Niederlassungen, 64 Niederlassungsleitern, 920 Außendienstlern und 1840 Innenverkäufern in Deutschland in der Vertriebs-orientierung zu unterstützen.

Zu nutzen ist das aktuelle CRM, welches aber zu komplex ist und nicht funktioniert - Pflege zu umfangreich, viele Klicks, nicht alles auf einen Blick.

Ebenso muss erreicht werden, dass in der Verkaufszeit die richtigen Kunden mit den richtigen Zeitetats betreut werden. Wie kann der Verkäufer, der Innenverkauf, der Niederlassungsleiter als Sellingteam erkennen, wo die Optimierungsansätze sind? Wo ist zu erkennen, dass das Ziel nicht erreicht werden kann?

Für alle 920 Außendienstler wurde folgendes Tool entwickelt:



PGM
 

„Stammkunden – Wachstumskunden – Neukunden“

Diese Einteilung strukturiert die Kunden:

(1) Die Stammkunden wurden nach Potential geordnet, wenn 50% mehr des möglichen Potentials erreicht werden, dann ist es ein Stammkunde. Wenige Kunden haben eine Einlieferanten-Strategie, oder kaum einer.

(2) Die Wachstumskunden sind die Kunden, die weniger als 50% des möglichen Potentials erreichen. Das ist die Chance, in dem Gebiet zu wachsen. Die Kunden und Entscheidungsträger sind bekannt. Hier ist ein Erfolg am wahrscheinlichsten.

(3) Neukunden sind die Kunden, die zwar bekannt sind, mit denen aber keine nennenswerten Umsätze getätigt werden, oder solche Kunden, mit denen man seit längerem spricht, und überhaupt keinen Erfolg hat, oder Kunden, die mal gute oder mittlere Kunden waren, aber nicht mehr kaufen.

„Hoch – Mitte – Basis – Ground – Potential“

Diese Einteilung strukturiert die Kunden nach Potential - ausschließlich nach Potential:

Und zwar das erreichbare Potential auf der Basis der vorhandenen Produkte, Dienstleistungen etc. Es gibt keine Begrenzung, die subjektiv geprägt ist, dass der Mitarbeiter meint, weil der Preis sich nicht durchsetzen lässt, dass dies kein Potential ist. Potential wird erfahren durch: Befragung, Kennzahlen, Benchmark, Firmen-erfahrungen, Wettbewerbsinfos, Marktanalysen etc. Wichtig ist ein grobes Potential. Das Finetuning auf den letzten tausend Euro bringt meist nicht viel. Die Klassen hoch etc. müssen sinnvolle Stufen sein, die gemeinsam im Führungskreis und mit den Topleistern erarbeitet werden.

„Kunden – Tage – Potential lfd. Jahr – Umsatz Vorjahr – Ziel – Budget“

Auf der Basis einer Übersicht pro Klasse „Hoch – Mitte – Basis – Ground“ wird nun die Infoplattform erarbeitet, welche die Steuerung auf Potentialbasis ermöglicht.

Übersicht

 

Der Deckungsbeitrag wird hier in dem Beispiel nicht eingearbeitet, ist aber in der Regel eine weitere wichtige Größe.

Folgende Fragen und Erkenntnisse (Auswahl) sind möglich:

(1) Stimmt die Zeit in Tagen zum Kundenpotential?
Zeit wird immer pro Kunde in Tagen erarbeitet. Gemessen wird die aktive Verkaufszeit, die Bürozeit, die Fahrzeit zum Kunden, die Wartezeit. Die ca. 200 Tage müssen in sinnvollen Verhältnissen zum Kundenpotential stehen.

(2) Ist das Verhältnis Ziel zu Potential richtig?
Wenn eine Firma 20% Marktanteil hat, dann ist das Potential pro Außendienstmitarbeiter immer mal 5 zu denken. Oder eine Quote von 1:5. In der Regel geben die Außendienstmitarbeiter nur 60% des wirklichen Potentials der Kunden an.

(3) Stimmt das Verhältnis Budget Vorjahr zum aktuellen Jahr?
Hier erkennen sich die Ehrgeizgrenzen. Bei hohem Niveau kann mit variierter Organisation gesteigert werden.

(4) Ist die Anzahl der Kunden richtig?
Je nach Branche und Lösung max. 50 oder 100 Kunden.

(5) Sind die Groundkunden aus dem Betreuungsverhältnis raus? Sind sie verlagert worden auf den Innenverkauf?
Denn diese rechnen sich nicht.
(Hier dann auch Bereinigungen in den Niederlassungen vornehmen.)

(6) Sind genügend Wachstumskunden vorhanden?
Erfahrungswert: 40 Wachstumskunden im Hoch- und Mitte-Bereich

(7) Sind genug Neukunden da, die Ausfälle kompensieren und das Potential nach vorne treiben?

(8) Stimmen die Verhältnisse von Stamm- zu Wachstumskunden und zu Neukunden?

(9) Stimmen die Verhältnisse der Klassen Hoch – Mitte – Basis? Wurden die Groundkunden auch aus der Tourenplanung herausgenommen?

(10) Ist das Risikodelta (das am Jahresanfang unsichere Potential) sauber gesichert?

Hier lassen sich noch 100 weitere Schlussfolgerungen ziehen, aber die ersten 10 geben Ihnen sicher eine Idee.

Alles auf eine Seite, dass ist entscheidend. Stellen Sie sich vor, auf DIN A0 wird jedes Gebiet auf Paper vergrößert, und von 10 Niederlassungen und 100 Verkäufern einer Verkaufsdirektion in einem Raum aufgehängt.

Diese Galerie gehen Sie mit allen durch. Das ist mehr als erleuchtend. Der Prozess, dies zu tun, ist extrem schnell. Die Führungsmöglichkeiten, die Möglichkeiten des Selbstcoachings, sind extrem.

Erstellen ein Tag. Besprechen ein Tag. Ab dann pro Monat ein Mal in einer Stunde besprechen. Jetzt weiß der Außendienst, wie er sein Gebiet managen muss. Der Innenverkauf ebenso.

PS: Für einen Download der Grafik klicken Sie bitte hier